Forfatteren Sten Svensson har mange års erfaring som personaledirektør og rekrutteringskonsulent i en række større danske virksomheder. Han bidrager med artikler, som hjælper ansøgere og medarbejdere til at forstå, hvordan virksomhederne tænker. Som rekrutteringsekspert og head-hunter kan han give de mere karrierebevidste et førstehånds indblik i, hvordan karrieren skal skrues sammen, hvis du har de høje ambitioner om topposter i ind- og udland.

Den årlige udviklingssamtale er der, hvor chef og medarbejder har mulighed for at aftale de spilleregler, som skal gælde for samarbejdet i den kommende periode. Man kan kalde det en "Psykologisk kontrakt." Den har intet at gøre med en juridisk bindende kontrakt men mere en hensigtserklæring, hvor begge parter bekræfter, at de vil videreudvikle samarbejdet til gensidig gavn og glæde.

Udviklingssamtaler er nok det allervigtigste værktøj for at skabe trivsel og engagement på jobbet. Men det er samtidig det værktøj, som nemmest bliver ødelagt ved at blive brugt forkert. Det har jeg selv oplevet et par gange. Den første gang var som ung assistent, hvor chefen argumenterede for sin bedømmelse med bemærkningen: "Du får kun et kryds i tilfredsstillende – for der skal være plads til udvikling i den næste bedømmelse!" Den bemærkning ødelagde al troværdighed om samtalen for mig. I det næste tilfælde havde jeg en håbløs og inkompetent chef, som jeg absolut ikke kunne respektere. Som medarbejder valgte jeg at sige nej tak til at diskutere min videre udvikling med ham – og valgte for resten at forlade jobbet inden den næste samtale.

Hvordan sikrer man så, at udviklingssamtaler bliver til gavn for begge parter?

Skab en vinder/vinder-situation

Forudsætningen er naturligvis, at både du og din chef behersker "samtalens kunst." Det lyder flot – men er ikke desto mindre sandt. Læs her, hvad det er, som både du og din chef skal mestre for at gennemføre en samtale med succes. Uanset hvor mange skemaer og systemer, I anvender, er der nogle almene regler fra kommunikation, som bestemmer, om samtalen fører til noget eller ej.

§ 1: Det er et fælles ansvar at gøre samtalen relevant

Enhver kan hyggesludre – men de fleste ved også, at det sjældent fører til det resultat, man ønsker. Første punkt på mødet bør derfor være at aftale en dagsordenen – og blive enige om de tekniske detaljer som f.eks. hvem, der tager referat, eller hvilke forventninger I gensidigt har resultatet.

§2: Tag samtalen seriøst

Naturligvis sørger I for, at samtalen sker uforstyrret, og at der er afsat den nødvendige tid til at komme i dybden. Normalt varer en god samtale mellem 60 – 90 minutter.

Seriøsiteten måles på den grad af forberedelse, begge parter lægger for dagen:

Som medarbejder bør du forberede dig, som om du skulle søge dit eget job. Hvilke resultater er du stolt af, hvordan kan du bidrage til virksomhedens/teamets videre udvikling.

Som chef bør du forberede dig, som om du har en samtale med en oplagt kandidat til jobbet: Overvej, hvordan du vil "sælge jobbet" – men seriøst.

§3: Undgå detaljer

Det er direkte ødelæggende for enhver udviklingssamtale, hvis du fremhæver detaljer eller lægger for megen vægt på eksempler. Risikoen er, at samtalen pludseligt kommer til at handle om, hvem der husker hvad om en konkret situation.

Udviklingssamtalen skal behandle de generelle linier – og eksempler skal kun anvendes for at tydeliggøre en problemstilling. Målet med samtalen er, at begge parter tager ved lære af fortiden og finder veje til at udgå at falde i de samme fælder fremover.

§4: Undgå personlige angreb

Ingen har ret til at være dommer over andre. Det kan være, der i tilknytning til samtalen skal udfyldes et "bedømmelsesskema," men det kan aldrig være det væsentligste.

Sig aldrig: "Du er……" men fortæl derimod, at "Når du siger/gør……, får det mig til at føle, at…"

§5: Skab et fælles perspektiv

Hvis I kan blive enige om målet – fx at du skal kunne varetage en bestemt funktion – så kan I planlægge, hvilken efteruddannelse du skal have, og hvilke evt. organisationsændringer der skal laves. Det fælles perspektiv kan også være en produktivitetsstigning eller lignende. Her kan du så få mulighed for at give dine bud på, hvordan målet nås, og hvad du kan bidrage med.

§6: Samtalen er ikke en forhandling

I en udviklingssamtale gælder det ikke om at få ret eller "vinde over den anden." Formålet er derimod at forstå hinanden på en måde, så små konflikter undgås fremover.

Som medarbejder må du i forberedelse overveje, hvilke informationer som kan give din chef en større forståelse for, hvorfor du handler og reagerer som du gør. Giver det fx problemer i dagligdagen med afhentning af børn i institutionerne, vil det være tidspunktet at fortælle det. Måske har chefen opfattet, at du er uengageret i jobbet, fordi du hver dag skal gå præcist. Hvis han hører den reelle grund, kan han regne ud, at det er tidsbegrænset, og I kan sammen forsøge at imødegå problemet (fx flekstid el. hjemmearbejde).

Som medarbejder må du i forberedelsen overveje, hvilke informationer om virksomhedens udvikling der er vigtige for at kunne sætte jobbet i det rette perspektiv.

§7: Søg først at forstå – derefter at blive forstået

Et andet godt tip fra kommunikationslære er, at du skal lytte dobbelt så meget, som du taler (det er derfor, du har to ører og kun én mund!). Du har større gennemslagskraft i en diskussion, hvis du lytter aktivt til din modpart (evt. stiller præciserende spørgsmål), og først derefter giver din egen mening til kende.

§8: Vær realistiske

Man kan godt spise en hel elefant, hvis man tager en lille bid ad gangen. Vær gerne ambitiøse, men sørg for at sætte delmål, som det ligger inden for mulighedens grænser at opfylde.

§9: Del ansvaret

Den årlige samtale er ikke der, hvor man holder storvask. Opstår der problemer i dagligdagen skal de løses i dagligdagen – i fællesskab!